Una semana después del colapso del Silicon Valley Bank, un grupo de capitalistas de riesgo escribió a las conmocionadas empresas emergentes en las que habían invertido. Era hora, dijeron, de hablar sobre la función «ciertamente no tan sexy» de la gestión de efectivo.

Los días de lucha para dar cuenta de los fondos de sus empresas presentaron a una generación de fundadores un hecho incómodo: a pesar de todos sus esfuerzos por recaudar fondos, pocos habían dedicado mucho tiempo a pensar en cómo administrarlos.

En algunos casos, las sumas involucradas fueron considerables: Roku, la empresa de transmisión de video, tenía casi 500 millones de dólares en SVB al comienzo de la corrida bancaria, una cuarta parte de sus fondos.

Al parecer, muchos otros habían concentrado todo el financiamiento del que dependían sus planes de crecimiento a largo plazo y las necesidades inminentes de nómina en solo uno o dos bancos, independientemente de si los reguladores asegurarían los primeros $ 250,000 en caso de un problema. .

El ‘régimen de dinero fácil’ de los últimos años permitió a empresas relativamente inmaduras acumular sumas inusualmente grandes de efectivo que eran ‘muy superiores a lo que necesitaban’, observa el exdirector de riesgos de uno de los bancos más grandes de Estados Unidos, quien pidió no ser llamado.

«El problema aquí es que el efectivo me parece demasiado grande en relación con el tamaño de las empresas», dijo. “Tradicionalmente, la gente crecería en esto con el tiempo. Nadie daría un par de cientos de millones de dólares a una startup de 20 personas” antes de que el capital de riesgo impulsara el auge de las startups.

«Cuando el dinero fluye, se le presta menos atención», dijo David Koenig, cuyo Instituto de Gobernanza de Riesgos DCRO capacita a directores y ejecutivos senior en gestión de riesgos. No era inusual que las personas que habían desarrollado cosas nuevas con éxito ignoraran los riesgos tradicionales, agregó: «El riesgo para ellos es algo separado de lo que hacen en su negocio».

Los fundadores intercambiaron notas en el festival South by Southwest en Texas la semana pasada admitieron que recibieron una educación rápida. «Obtuvimos nuestro MBA en banca corporativa el fin de semana pasado», dijo Tyler Adams, cofundador de una startup de 50 personas llamada CertifID: «No sabíamos lo que no sabíamos y todos estábamos haciendo cosas diferentes pero haciendo cosas similares». errores.

Su firma de prevención de fraude electrónico, que recaudó $12.5 millones en mayo pasado, hizo negocios con PacWest Bancorp y el viernes se apresuró a transferir el pago de cuatro meses a un banco regional donde había mantenido una cuenta poco usada mientras abría una cuenta con JPMorgan Chase.

Los capitalistas de riesgo, incluidos General Catalyst, Greylock y Kleiner Perkins, defendieron una estrategia similar en su carta. Los fundadores deberían considerar mantener cuentas con dos o tres bancos, incluido uno de los cuatro más grandes de los Estados Unidos, dijeron. Mantenga de tres a seis meses de efectivo en dos cuentas operativas básicas, aconsejaron, invirtiendo cualquier exceso en «opciones seguras y líquidas» para generar más ingresos.

«Hacer esto bien puede significar la diferencia entre la supervivencia y un ‘evento de nivel de extinción'», advirtieron los inversionistas.

Kyle Doherty, director ejecutivo de General Catalyst, señaló que a los bancos les gusta «vender múltiples productos» a cada cliente, lo que aumenta el riesgo de concentración, «pero no tienes que tener todo tu dinero con ellos».

William C Martin, fundador del fondo de inversión Raging Capital Management, argumentó que la complacencia era el factor más importante para las empresas emergentes que administran su flujo de efectivo de manera irresponsable.

“No podían imaginar la posibilidad de que algo pudiera salir mal porque no lo habían experimentado. Como fondo de cobertura en 2008, al ver fallar a las contrapartes, teníamos contingencias, pero eso no existía aquí”, dijo, calificándolo de “bastante irresponsable” que una empresa multimillonaria o un fondo de cobertura. El capital de riesgo no tiene un plan. por una crisis bancaria. “¿Qué hace su CFO? » Él ha preguntado.

Doherty rechazó esta idea. «Las cosas cambian rápidamente en las primeras etapas de un negocio: la atención se centra en fabricar el producto y entregarlo», dijo. «A veces la gente se volvía perezosa, pero eso no era una renuncia a la responsabilidad, era que otras cosas tenían prioridad y el riesgo siempre era bastante bajo».

Para Betsy Atkins, que ha trabajado en juntas como Wynn Resorts, Gopuff y SL Green, el colapso de SVB es una «bandera roja». . . que tenemos que centrarnos más en la gestión del riesgo empresarial. Así como las juntas habían comenzado a examinar la concentración de la cadena de suministro durante la pandemia, ahora observarán más de cerca cómo se asignan los activos, predijo.

Russ Porter, director financiero del Instituto de Contadores Administrativos, una organización comercial, dijo que las empresas necesitan diversificar sus relaciones bancarias y desarrollar servicios financieros más sofisticados a medida que se vuelven más complejos.

“No se recomienda usar un solo compañero. . . para pagar sus cuentas y hacer su nómina. Pero no estoy abogando por la atomización de las relaciones bancarias”, dijo.

Por ejemplo, la propia IMA tiene $50 millones en ingresos anuales y cinco personas en su departamento de finanzas, una de las cuales dedica dos tercios de su tiempo a funciones de tesorería. Tiene efectivo para cubrir un año de gastos y tres bancos.

Muchas empresas emergentes se han aprovechado de la disponibilidad inmediata de financiamiento privado para retrasar los ritos de iniciación, como las ofertas públicas iniciales, que, según Koenig, a menudo son momentos en los que se les dice a los fundadores que necesitan poner en marcha equipos financieros más profesionales.

Sin embargo, puede ser difícil encontrar profesionales financieros conscientes de los riesgos actuales. “Hay escasez de directores financieros con experiencia trabajando en tiempos realmente difíciles. Nunca tuvieron que lidiar con una alta inflación; tal vez todavía estaban en la universidad o en la mitad de su carrera durante la gran crisis financiera”, dijo Porter. «El conjunto de habilidades requeridas podría cambiar bastante, de un CFO dinámico y orientado al crecimiento a un director más equilibrado que pueda administrar y mitigar el riesgo».

Hay otra razón apremiante para que las empresas emergentes se tomen más en serio la gestión del efectivo, dijo Doherty: la cantidad de empresas que cambian de banco les ha dado a los estafadores la oportunidad de hacerse pasar por contrapartes legítimas al decirles a las empresas emergentes que transfieran dinero a nuevas cuentas.

«Comenzamos a recibir correos electrónicos de proveedores con instrucciones de transferencia: ‘debe actualizar sus pagos y transferir a esta cuenta'», agregó Adams: «En las próximas semanas veremos a muchos estafadores decir ‘oye, podemos Aprovechar».

Kris Bennatti, ex auditor y fundador de Bedrock AI, una startup canadiense respaldada por Y Combinator que vende una herramienta de análisis financiero, advirtió sobre el riesgo de una reacción exagerada.

«Insinuar que deberíamos haber optimizado nuestras finanzas en el caso de una quiebra bancaria es absurdo para mí. Este fue un evento de cisne negro extremo, algo que no deberíamos o podríamos haber previsto».

Una idea que surgió en Twitter la semana pasada, del ex economista del Banco de Inglaterra Dan Davies, sería que los capitalistas de riesgo fueran más allá de ofrecer asesoramiento a sus empresas en las que invierten para ofrecer funciones de asesoramiento en efectivo subcontratado.

Bennatti no estaba a favor. «Francamente, no creo que este sea un problema que debamos abordar y ciertamente no es un servicio que los capitalistas de riesgo deberían ofrecer», dijo. «Dejar que un montón de técnicos administren mi dinero es mucho peor que dejarlo tirado en RBC».